Jdete na to chytře, nebo efektivně?

Tento článek je inspirován knihou Patricka Lencioniho Výhoda. Můžete ho brát jako doporučení si knihu přečíst.

Kniha byla původně napsána pro organizace, ale zjistil jsem, že je možné ji aplikovat i na neformální skupinu kamarádů, kteří chtějí něčeho dosáhnout. A dokonce jsem v ní našel dobré tipy pro své manželství.

Dobrou knihou rozšíříte svůj rozhled!

David Novák
Kdo jsem já, abych vedl
Návrat, běžná cena 329 Kč
Naše sleva: 10 Kč
Vaše cena: 319 Kč

ks

P. Lencioni rozlišuje dva druhy organizací:
běžné, chytré, které se vyznačují důrazem na

• strategie,
• marketing,
• finance
• a technologie

• se tam moc nekeceá,
• není tam zmatek,
• lidé mají vysoké morální hodnoty,
• vysokou produktivitu
• a nízkou fluktuaci.

Zdravé organizace mají statisticky jednoznačně řadu velkých výhod. Řada vedoucích a ředitelů na „zdravou organizaci“ nedosáhne, protože si myslí, že je to „pod jejich úroveň“.

Jak vybudovat zdravou organizaci

A. Vytvořit soudržný tým vedoucích

B. Všechno jasně komunikovat.

A. Soudržný tým

Praxe říká, že takový soudržný (kohezní) tým má od tří do sedmi lidí. V tomto počtu je možné, aby každý otevřeně řekl, co si myslí, že by prospělo. Každý je ochoten vysvětlovat. Jestliže je tým větší, pak se jednotlivci vyjadřují politicky korektně, tedy říkají, co si myslí, že se od nich očekává. Při větším počtu je navíc tendence prosazovat či obhajovat svou pozici i za cenu toho, zda to bude k prospěchu celku.

Jednotlivými kroky k vybudování soudržného týmu jsou:

1. Vytvoření důvěry
2. Nebát se konfliktů
3. Nasazení a loajalita
4. Zodpovědnost
5. Výsledky

1 . Vytvoření důvěry

Jedná se o důvěru hlubší, než když na stole nechám peněženku a důvěřuji, že mi ji nikdo z kolegů neukrade. Jde o zranitelnou důvěru. Když v týmu řeknu něco, co se dá zneužít tak, že mě to zraní, že mi ublíží mi to − dokážeme si v týmu důvěřovat, že se to nestane?

Po nějaké době spolupráce se členové týmu znají − aspoň si myslí, že se znají a jeden druhého má zaškatulkovaného: „On je takový.“ Z toho pak plynou předsudky, zaujatost, že ten druhý je prostě takový. Avšak: Nemýlíme se ve svém posuzování toho druhého? Existují různé způsoby, jak svou předpojatost nabourat a zjistit, jaký ten druhý skutečně je. Máte mezi sebou takovou důvěru?

2. Nebát se konfliktů

Je-li v týmu cítit nějaký náznak nesouhlasu, konfliktu, je to nepříjemné. Dá se to přejít a doufat, že to pomine. Ve zdravé organizaci jsou však všichni vedoucí na takové situace citliví a nechají jednotlivé členy o dřímajícím konfliktu mluvit. Je důležité, aby se každý mohl vyjádřit, a ne sám v sobě chovat postoj: „Však já jim už dlouho říkám, že...“

Ne, konflikt je třeba otevřít a nechat zaznít všechny postoje. Pouze tím, že se každý vyjádří, je možné dospět k řešení, které je pro organizaci skutečně prospěšné.

3. Nasazení a loajalita

Zdravý tým potřebuje umět procházet konflikty proto, aby všem jeho členům opravdu záleželo na společné věci. Nesmí nastat situace, že by během konfliktu někdo nic neřekl a myslel si své. Konečné rozhodnutí je možné udělat teprve až potom, kdy všichni řeknou svůj názor. Závěr možná bude jiný, než se někomu na začátku líbilo, ale všichni budou rozumět, jak dané rozhodnutí vzniklo, a přijmou ho. Toto porozumění je nutné k tomu, aby se všichni s nasazením dali do společné práce.

Jinak totiž ti, kdo tiše nesouhlasili, začnou nahlas rebelovat, podkopávat autority. Nesmí se totiž stát, že by se některý z členů týmu později postavil proti rozhodnutí. Celý tým vedoucích by pak vypadal jako hlupáci, kteří se neumí dohodnout, a ztratili by důvěryhodnost.

To není všechno. Poté, co bylo rozhodnuto, co dál, měli by všichni členové týmu vedoucích jít ke svým podřízeným a nové rozhodnutí před nimi umět obhájit. Teprve tak budou všichni pracovat s nasazením a loajalitou vůči organizaci. Opakem by byla apatie a nezájem. To není znakem zdravé organizace.

4. Zodpovědnost

Zodpovědnost by měla být na horizontální úrovni kolegů. Vzhledem k tomu, že v týmu je důvěra, lidé se nebojí konfliktu a zejména všichni jsou plně loajální, nadšení pro společnou věc, pak nechodí na kolegu žalovat k vedoucímu, ale řeknou si to mezi sebou přímo − pokud vidí, že ten druhý nepodává výkon nebo se chová nějak nevhodně.

Předpokladem k této vzájemné odpovědnosti na horizontální úrovni je to, aby zodpovědnost vyžadoval vedoucí. To znamená, že když na někom vidí nedostatek, tak se ho na to zeptá. Pokud kolegové mezi sebou vidí, že vedoucí nechává chyby nebo nedostatky projít, také nic nepodniknou. Jestliže však vědí, že vedoucí v případě potřeby zasáhne, pak i pro ně bude vzájemná zodpovědnost přirozeností.

Nechat kolegu bez povšimnutí a nedat mu zpětnou vazbu, když dělá, co by neměl, je důvod, proč nevyužívá plně svého potenciálu. On totiž neví, že a jak by se mohl zlepšit.

Předmětem vzájemné zodpovědnosti je především chování, například lenost, nedochvilnost nebo ledabylost − nikoli například technická zručnost, dovednosti či znalosti. Takové problémy s chováním se totiž vždy projeví na výkonu nebo tak, že to bude vidět. Náprava chování tomu může předejít. Viditelné, kvantifikovatelné nedostatky jsou vždy důsledkem nesprávného chování.

Jak toho dosáhnout. Je k tomu vhodná společná „hra“, kdy všichni napíšou jednotlivě o všech ostatních členech týmu, čím ve svém chování přispívají k tomu, že tým je dobrý, prostě jeho silné stránky. V dalším kroku všichni o každém napíšou, které jeho chování druhé zraňuje.

V dalším kroku každý vyjádří nahlas pozitiva o vedoucím týmu. Vedoucí se k tomu může vyjádřit, většinou je pozitivně překvapený. Potom každý v týmu řekne, v čem by se vedoucí mohl zlepšit. Následně je ocenění a tipům pro zlepšení podroben postupně každý člen týmu.
To je dobrý způsob, jak se všichni mohou naučit být správným způsobem jeden před druhým zodpovědní.

5. Výsledky

Tým vedoucích ve zdravé organizaci se hlavně potřebuje zaměřovat na výsledky.
- Důvěra,
- zvládání konfliktů,
- nasazení a loajálnost a 
- zodpovědnost jsou jen předpoklady.

Těmito výsledky je u každého typu organizace něco jiného. Ani u podnikatelského subjektu to nemusí být vždy finance, ale například vliv na trhu. Fotbalový klub měří výsledky tím, kolik zápasů vyhraje a jak stoupá v tabulce, základní škola tím, jak připraví žáky na střední školu, a církev tím, jak její věřící rostou ve víře nebo kolik nových lidí přijde do sboru.

Některé týmy zakrývají neuspokojivé výsledky tím, že jsou hrdí, jak je jim v týmu spolu dobře. To však jsou podprůměrné týmy, které jejich neúspěchy netrápí. Pokud tým nedosahuje žádoucích výsledků, tak to dobrý tým není.

Přitom je třeba sledovat ne cíle vlastního oddělení, ale cíle a výsledky celé organizace. Útočník může dát ve fotbale tři góly ale když jako tým dostanou čtyři, tak to dobrý výsledek není.

Někteří lidé jsou jednak součástí jednoho týmu a zároveň jsou vedoucí jiného týmu. V tom případě je třeba usilovat o výsledky týmu, jehož jsou součástí, jinými slovy týmu vyššího. V tom spočívá výhoda zdravé organizace.

Závěr a pokračování

Jestliže se nám podařilo vytvořit soudržný, kohézní tým, pak dalším krokem je všechno jasně komunikovat.

Pramen: P. Lencioni: Výhoda, Porta Libri , 2018
Zpracoval Jan Vopalecký, leden 2023

Hodnocení článku:

 Článek mě nadchl.
 Dal mi nový impuls.
 Dávám mu za pravdu.
 Nic zvláštního.
 Nesouhlasím s ním.
 Naštval mě.